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员工与企业、薪酬与绩效的关系

作者:卓众猎头 时间:2017-05-27 点击:269

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一、组织架构要清晰

企业里每个职位的上升通道要清晰,组织内部的架构要清晰,要不然企业不知道要员工往哪里发展,员工也不知道该怎么发展。比如,如何从基础性的生产岗位上升到管理岗位,或者技术岗位,有没有通道?这些要在职位表上看得出来?;蛘吣芡ü恍┢拦阑评刺逑殖隼?。比如,一个一线的操作工人,获得了什么资格后就能被列为技术后备力量,这样员工也就明确了自己的发展路径。


这种做法一般也是在有一定规模的企业里才能用得上。连组织架构图都没有的公司基本上不适合。所以员工成长这个话题,也是企业发展到一定程度后,企业才会提上议事日程。


在有明确的组织架构的组织中,同一个职系从低到高的发展通道,一般都比较直观,不用多解释。而不同职系之间的跨越,一般都比较隐晦,需要解释?;褂行┲拔槐旧硎敲挥猩仙返?,必须要转岗后才有通路,也就是必须跨职系才行。这个时候,怎么给员工指明方向,也是一个需要解决的问题。


二、绩效和薪酬

绩效和薪酬可以作为激励员工成长的手段,而且绩效和薪酬一定是关联的。通过绩效指标引导员工往企业希望的方向努力,通过薪酬来奖励努力的成果。最终把员工塑造成企业希望的样子。


其实,每个企业都差不多用这些手段来激励员工,引导员工发展的路径和方向。但是实际效果却差别很大。这是为啥呢?其实这个是企业自身的定位和战略造成的。企业没有明确的战略定位,总是在不停飘移,员工也会无所适从。我们在谈绩效的文章里,曾经聊过这个话题,也提到过和员工成长的关系。这里我们换个角度来探讨。


其实说到底,从企业的角度来看,员工成长的目的也是为了绩效。所谓成长也就是完成绩效的效率和效果是不是比原来更好了,是不是给企业带来的绩效更大了。企业衡量的标准始终还是绩效的观点。给员工一个明确的绩效标准,这样员工才能有目标去发展。


所以在制定员工的职业生涯规划时,结合绩效管理的手段是比较有效的做法。目标、方向都由绩效来确定,然后就是路径和手段了,这个可以通过职业规划的方案来确定。从这里看,似乎OKR也是可以看做是一种培养人才的方法的。


我们可以发现,HR的很多工具当你换个角度来看的时候,就会有新的认识。


三、不拘一格降人才



对于企业来说,培养出符合自己需要的人才,比手段和方法本身更加重要。所以,HR也不能拘泥于那些理论,更不要被书本束缚住了手脚。好像只有按照书上的,或者外面某个“大师”说的去做,才叫专业度。


不要迷信什么专业度,专业度是体现在效果和价值上的。HR的地位不是自己决定的,而是通过企业的效益,间接呈现的。你为各部门提供了合适的人才,促进企业发展,这就是价值,这就是专业。不是满口术语,天天法规就叫专业度的。


企业请一个HR来,是来解决问题的,不是来研讨学术问题的。这点必须要有清醒的认识,否则被干掉了都不知道是怎么死的。不要被开掉了,还在那里叫冤枉,觉得自己没有功劳也有苦劳,干嘛总是做背锅侠。专业的HR是能为企业解决问题,而不是去掉书袋的。想研究学问的,最好多读点书,然后考个博士出来,去研究机构。


HR 在企业里最大的价值在于如何通过自己的工作,为企业提供合格的,最好是优秀的劳动者。只要能达成这个目标的,任何做法都是可行的。


那么,劳动法律法规呢?呃,这个不在本文讨论范围内。其实,我觉得劳动法律法规对于这个问题影响不大。毕竟公司不会一边把人家当人才在培养,一边却在劳动法律法规方面去坑人家。


另外佛爷一直有一个观点,就是劳动法律法规的成本效益比是比较差的。这个问题我谈过蛮多次了。作为HR要有法律意识,也要懂法律规定,但是更要懂的是执法尺度和企业需要。好了,公开的文字我只能讲到这个程度了。后面最后的两篇我会谈些有趣的话题。



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