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猎头:如何通过招聘工作赋能业务发展?

作者:卓众猎头 时间:2017-04-06 点击:614

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一周之前,寒林在人力资源微信群里看到各行业HR在讨论关于HRBP这个话题,在聊天言语中感觉到多数同仁对于HRBP这个工具可谓又爱又恨,总结下来原因不外乎有:


热衷于三支柱建设,没有将工作重心更好地服务业务、支撑业务;


一直没搞清楚HRBP到底是什么?HRBP不是职位,而是思维和能力;


搞不清楚HRBP代表谁的利益,BP两头都很难做人;


HRBP自身专业能力缺乏,无法真正提供方案咨询与交付;


业务一把手、业务一线经理对人力资源工作不重视。



在此之前,寒林阅读过HRGO针对2016年人力资源群体做了一次调研,其中在一组HRBP实践数据分析得出,目前已超过25%的企业正在实践HRBP,55%的HR正准备或正学习HRBP,15%的HR还不知道HRBP到底是什么,只有5%的HR觉得HRBP现在还不适合目前所服务的企业,其中从25%正在实践的HR们当中进行调研,发现仅有2%的HR认为目前企业的HRBP体系实践已达到了预期的目标,剩余98%正在实践HRBP的企业HR已有冷暖自知的感受。


 02 


谈到目前火热的HRBP话题,联想到自己曾经做的一次人力资源赋能项目,2013年我正式步入上海工作,考虑自身职业定位,加入了一家国内A股生物工程上市企业任职子公司HRBP,在我入职当天看了一下2012年子公司员工流失率是57%(行业均值约23%),当时脑海中就想为什么流失率那么大,直到自己在工作3年后离开的时候,2015年子公司的人员流失率是19%,如何做到的呢?


其中,人才获取源头是关键,用全新的招聘思维赋能业务发展。



关于7+3人才招聘制项目介绍


一、项目背景


集团属于高科技生物工程公司行业,年销售额约14.5亿元,净利润4.5亿元,其中所负责下属子公司年销售额度1.2亿,员工约100人,由于业务高速发展,员工流失率一直处于高速流失,在2012年度流失率达到了57%,深入了解后得知背后主因有:子公司缺乏人才选拔的标准,面试过程凭感觉,试用期无管理,组织氛围过于压抑,其中部分流失严重部门一线业务主管在管人带队伍方面能力有所缺失。


经过多轮会议沟通、复盘推演,与分管业务部门一把手、一线经理达成方案共识后,于2014年9月正式在子公司试运行《7+3人才招聘责任制》。


二、关键任务


1、由人力资源部门牵头推动人才评估体系的建立,为保证人才招聘的质量能够有效体现,试运行推行7+3人才招聘责任制,其中最重要的一条:人力资源部主管与各部门主管作为人才招聘的质量承担主要责任;经人力资源部初试推荐,用人部门复试通过,经总经理签字核准并进入试用的员工,如若在试用期内发生员工离职情况,归属部门主管承担70%责任,人力资源部主管负责人承担30%责任,按照该员工试用期间薪资总和的10%作为处罚标准,其中一个月内离职内不做处罚(称为保质期),超过一个月按标准处罚。


2、赋能业务面试官开展结构化行为面试法培训,优化面试流程、试用期管理;梳理子公司任职资格标准、能力素质模型,通过行为事例访谈输出岗位通用能力词典,绘制人才画像;


3、在组织氛围提升方面,开展新员工总经理见面会、月度全体员工大会、团队年中拓展培训、员工转正述职、午餐分享会、每月一赞、内部游学参观、技术专题研讨会、总裁奖评定活动等;


4、将合适的人放在合适的位置上,实现权利与责任对等,在7+3项目实施过程中,针对长期处于流失率较高的部门主管,阶段性优化、调整了部分业务一线主管的位置;


5、面试轮次做了调整,由原来2轮(过于简单),调整为专员级及以下为3轮,主任级及以上4轮,部分岗位采用交叉面试(如销售类、项目类、经理级及以上岗位),选派上下游相关业务面试官参与面试。


三、赋能结果


2014年9月提出并试行《7+3人才招聘责任制》人才招聘解决方案,试行6个月后获得上级高度赞赏和评价,后被各大事业部借鉴实施;实现子公司年度人力流失率由2012年的57%,持续年度下降,2014年36%,2015年19%(被动优化8%),成为集团所属14家子公司中人才流失率最低、试用期保有率最高的子公司。


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关于7+3人才招聘责任制项目实践几点分享:


1、客户思维。人力资源工作的重心如何更好的服务、支持业务发展?HRBP一切工作的出发点和目的必须围绕业务开展,当客户的需求发生了变化时,怎样能够让人力资源的重点工作跟它匹配起来,这是一个非常重要的问题。


2、从内而外,想尽一切办法参与业务。这是从事HRBP工作不争的共识,但又是很多HRBP无法跨越的基础的门槛,对于业务理解,最为重要的一点,能不能用业务的语言和业务伙伴直接对话,有了群众基础,才会擦除信任的火花;


3、HR自身专业提升。如何赋能业务伙伴管人带队伍,俗话说打铁还需自身硬,如果专业上没有二把刷子,很难赢得业务部门的认可。HRBP的能力框架也非常简单:HR+B+P。HR指专业知识/技能;B指业务敏锐度;P指伙伴与影响力。缺一不可,相辅相成;


4、工具不要高大上,最重要的是接地气,做实事,能否为业务创造价值。尤里奇提出的三支柱模型很美好,但现实中又有多少家企业能够实践呢,在HRBP实践中BAT、华为是否真的是标杆参考案例呢,毕竟每家企业推行HRBP实践的背后的背景不一样、需要解决问题和提供的也是;


5、在HRBP实践中取得一线业务主管、事业部一把手支持很有难度,个人过往经验总结:在对上沟通过程中,HRBP思维、格局非常重要,能否站在公司角度、老板角度思考问题,用专业赢得认可,用思维赢得支持,用行动赢得信任。


最后,寒林想到康至军老师曾经对于HRBP解读提到,HRBP不是职位,而是思维和能力,按照自己的理解,将HRBP能力框架绘制如下(仅供参考):




HRBP前途是光明的,道路是曲折的。未来是美好的,现实是残酷的,残酷是暂时的,胜利是属于敢于折腾、敢于实践、愿意拼搏的HR们,2017在路上,与您同行。


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